Deutsche Gesellschaft
für Professional Service Firms e.V.
 

10. November 2013

kolumne: grob, zusammengefasst

QUALITÄTSMANAGEMENT IN DER BERATUNG

ein fast in Vergessenheit geratenes Phänomen erlebt eine Renaissance

von Eckart Achauer

Als Differenzierungsmerkmal sind nicht-fachliche Qualitätsaspekte für Professional Service Firms nach wie vor ein zentraler Erfolgsfaktor.

Der Hype um die Zertifizierung von Beratungsfirmen – sei es Anwalts- und Steuerkanzleien oder Beratungsgesellschaften unterschiedlicher Couleur – ist inzwischen abgeklungen. Es ist ruhig(er) geworden um die ISO 9000 ff-Apostel, zumindest in diesem Umfeld. Hat sich das Thema tot gelaufen? Stimmt die Qualität heute oder gibt es Wichtigeres im beruflichen Wirkungskreis der Rechts-, Steuer- und Management-Consultants?

Natürlich, es gibt vordergründig Wichtigeres als das Thema Qualität: Akquisition neuer Mandate, regelmäßige Kontaktpflege, das Abhalten von Vorträgen oder Verfassen von Fachartikeln und nicht zu vergessen die inhaltliche Beratung selbst. Und dennoch stellt sich immer wieder die Frage nach der Qualität in der Beratung.


Qualitätsbegriff wird nicht einheitlich verwendet

Sehen wir einmal von den gängigen Normdefinitionen wie „Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzt Erfordernisse zu erfüllen“ (ISO 8402) oder „Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merk­male Anforderungen erfüllt“ (ISO 9000:2005) ab, so wird der Qualitätsbegriff bis heute nicht einheitlich verwendet. Neben subjektiven Vorstellungen und kulturellen Einflüssen hängt er auch noch vom jeweiligen Bezugsobjekt ab, auf das sich die Qualität bezieht.

Die Beurteilung von Qualität wissensbasierter Dienstleistung ist nicht einfach, da sie zu einem hohen Anteil nicht messbaren Faktoren wie etwa dem subjektiven Empfinden der Klienten unterworfen ist. Sprechen wir von Qualität im Beratungsumfeld, so ist augenscheinlich die Qualität der inhaltlichen Beratung (Rechts-, Steuer- Managementberatung) gemeint. Ein „guter“ Anwalt oder Consultant beherrscht sein Metier – das wird vorausgesetzt. Schließlich ist er der (Fach)Spezialist. Dass dem nicht immer so ist, zeigen zahlreiche Streitigkeiten, die wegen fehlerhafter Beratung vor Gericht ausgetragen werden.

Für den Nicht-Fachmann ist es mithin schwierig zu erkennen, ob ein guter oder weniger guter Berater vor ihm sitzt, da er die fachliche Komponente nicht beurteilen kann. Zwar kann grundsätzlich ein Zusammenhang zwischen Fachkompetenz und Sprache angenommen werden – getreu dem Motto: „er weiß, wovon er spricht“ – aber Vorsicht, auch hier ist nicht alles Gold was glänzt. Schaumschläger, Dampfplauderer und sonstige Blender gibt es leider zuhauf im Beratungsumfeld, die sich die Fachsprache angeeignet haben, sonst aber die inhaltliche Substanz vermissen lassen.

Woran lässt sich also ein guter Berater messen?


Emotionale Intelligenz

Wer einen Vertreter der „knowledge industry“ aufsucht, hat in der Regel ein Problem oder sucht fachlichen Rat bzw. Unterstützung. Die hinter den jeweiligen Herausforderungen stehenden Lebenssachverhalte sind dabei stark von den individuellen Gegebenheiten und den subjektiven Wahrnehmungen des Ratsuchenden geprägt. Hinzu kommt häufig eine nicht unerhebliche persönliche Betroffenheit, die wiederum eine seelische Belastung auslöst. Die Summe dieser realen, emotionalen und psychischen Faktoren prägt den Erwartungshorizont des Klienten ganz entscheidend.

Emotionale Intelligenz wird als die Fähigkeit definiert, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen. Neben der Selbstwahrnehmung im Sinne des Wahrnehmens und Verstehens der eigenen Gefühle und dem Selbstmanagement, also der Kontrolle der eigenen Gefühle und Handlungen, geht es bei der Emotionalen Intelligenz im Kontext der Berater-Klienten-Beziehung primär um zwei Dinge: Einfühlungsvermögen und Beziehungsmanagement. Das Einfühlungsvermögen (Empathie) beinhaltet das Wahrnehmen und Verstehen von Gefühlen und Beziehungen anderer, während das Beziehungsmanagement das Verstehen und (positive) Beeinflussen von zwischenmenschlichen Beziehungen in sich vereint.

Beide Komponenten spielen eine wesentliche Rolle in der Beziehung zwischen Berater und Klienten und manifestieren sich im Wesentlichen durch die Fähigkeit des „aktiven“ Zuhörens. Dahinter steckt weitaus mehr als nur aufmerksames Zuhören. Ein Sprichwort lautet: „Gesagt heißt nicht unbedingt gehört und gehört heißt nicht unbedingt verstanden!“ Daraus leitet sich das Ziel der idealen Kommunikation ab, dass der Empfänger auch das versteht, was der Sender meint.

In der Psychologie wird eine konträre Diskussion über die Frage geführt, ob es sich beim aktiven Zuhören um eine Gesprächstechnik oder um eine innere (Grund)Einstellung handelt. Während die eine Seite eine für jedermann erlernbare Technik annimmt, geht die andere Seite davon aus, dass aktives Zuhören Ausdruck der inneren Wertschätzung anderen Menschen gegenüber und damit eine Frage der Einstellung ist. Die Wahrheit liegt vermutlich zwischen beiden Standpunkten. Unabhängig, welche Position hierzu eingenommen wird, geht es beim aktiven Zuhören um zwei Ebenen: auf der interpersonellen Ebene trägt es dazu bei, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und einen wertschätzenden Umgang zu fördern. Auf der semantischen Ebene bewirkt es, dass während des Gesprächsverlaufs auftretende Unklarheiten direkt ausgeräumt werden. Aktives Zuhören zeigt sich unter anderem durch folgende Merkmale, die vom Klienten wahrgenommen werden:

  • Offene, empathische Grundhaltung

  • Authentisches, kongruentes (übereinstimmendes) Auftreten

  • Akzeptanz und positive Beachtung der anderen Person

  • Empathie ausüben und sich innerlich in die Situation des Sprechers versetzen

  • Sich auf das Gegenüber einlassen, konzentrieren und dies durch die eigene Körperhaltung ausdrücken, Blickkontakt halten

  • Mit der eigenen Meinung – während der Sachverhaltsschilderung – zurückhaltend umgehen

  • Nachfragen bei Unklarheiten, das bedeutet auch: Erkennen von „hidden agendas“

  • Zuhören heißt nicht zwingend gutheißen

  • Pausen aushalten, sie können ein Zeichen für Unklarheiten, Angst oder Ratlosigkeit sein

  • Die Gefühle des Gesprächspartners erkennen und ansprechen

  • Bestätigende kurze Äußerungen

  • Geduld haben und den Sprecher nicht unterbrechen, ausreden lassen

Wichtig dabei ist, für ein solches Gespräch die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen: keine Störung durch Telefonat oder Dritte, geschlossene Tür zur Schaffung einer vertraulichen Atmosphäre sowie Vermeidung einer „Frontal-Sitzposition“, d.h. Berater und Klient sitzen sich, durch einen Schreibtisch getrennt, gegenüber. Vorteilhafter ist hier eine „Über-Eck-Position“ bzw. ein runder Tisch.


Kommunikation und Sprache

Der Blick als externer Managementberater in die Unternehmen zeigt, dass eine der häufigsten Ursachen für Spannungen im beruflichen Umfeld und ein sich hieraus ergebendes schlechtes Betriebsklima in der Kommunikation zu finden ist. Nicht-Kommunikation bzw. mangelhafte Kommunikation führen zu Missverständnissen, vor allem aber zum „Nicht-verstanden-werden“.

Am Anfang eines jeden Mandats steht grundsätzlich die Auftragsklärung. Je nach Beratungsfeld sieht diese unterschiedlich aus, jedoch besteht für alle Genres eine Gemeinsamkeit: es ist klarzustellen, was am Ende des Auftrages stehen soll und das bedeutet Zieldefinition und Beschreibung des Weges, wie das Ziel erreicht werden soll.

Im Zuge der Auftragsklärung liegt der Kommunikationsschwerpunkt in Form der Sachverhaltsschilderung primär beim Klienten. In dieser Phase ist die aktive Kommunikation als dessen Bringschuld zu sehen. Im Rahmen der weiteren Auftrags- bzw. Mandatsbearbeitung dreht sich das Kommunikationsblatt, der Berater kommt zunehmend in die Pflicht, aktiv und vor allem umfassend und verständlich zu informieren. Das speziell im Anwaltsbereich zu beobachtende Vorgehen der kommentarlosen Übersendung gegnerischer Schriftsätze an den Mandanten („zur Kenntnisnahme“ – bei Fragen kann der Klient ja anrufen) führt nicht selten zu dessen inneren Haltung: „so what?“ bzw. „Was heißt das jetzt für mich?“. Einige wenige erläuternde Zeilen im Begleitschreiben, wie der Inhalt zu werten ist und was die nächsten Schritte sind, würden die fehlende Information ausgleichen und die Erwartungen des Klienten erfüllen. In diesem Fall ist die Kommunikation eine Bringschuld des Beraters.

Jedes Berufsbild prägt die Sprache eines Menschen, den einen mehr, den anderen weniger. Das gilt insbesondere für die wissensbasierten Berufe. Sprache kann vielfältig eingesetzt werden, sie verbindet, aber sie kann auch Barrieren aufbauen. Eine zu stark ausgeprägte Fachsprache führt beim Nicht-Spezialisten zu Verständnisschwierigkeiten. Gleichzeitig symbolisiert sie eine – wenn auch subjektiv empfundene – Gesprächshierarchie und verhindert das Gespräch „auf Augenhöhe“. Dies wiederum kann zu negativen Empfindungen beim Klienten und zu atmosphärischen Störungen führen. Der verständige Berater wählt daher eine Sprache, die „klientengerecht“ ist – dazu gehört beispielsweise die Vermeidung unnötiger Anglizismen und Fachtermini, auch wenn diese in den Augen vieler Berater als „schick“ gelten. Den Klienten diesbezüglich richtig einzuschätzen ist wiederum eine Frage der emotionalen Intelligenz des Beraters.


Verlässlichkeit und Wertschätzung

Eigentlich sollte es eine Selbstverständlichkeit sein: der Klient ruft im Büro des Beraters an, dieser ist entweder nicht im Hause oder im Gespräch. Das Sekretariat verspricht einen zeitnahen Rückruf – und dieser erfolgt nicht oder erst Tage später.

Solche Vorkommnisse prägen, ebenso wie mangelnde Termintreue, nicht selten das Verhältnis zwischen Berater und Klient. Gründe hierfür gibt es aus Sicht des Beraters zu Genüge, meist ist es die fehlende Zeit. Aber es steckt auch eine bisweilen unbewusste Einstufung des Mandats durch den Berater dahinter: je lukrativer oder strategisch wichtiger der Auftrag ist, desto höher die Bedeutung, die diesem beigemessen wird. Da rutscht der eine oder andere Kleinauftrag schnell mal an das Ende der Prioritätenliste mit den beschriebenen Folgen. In der Konsequenz wird dies vom Klienten wahrgenommen und als fehlende Wertschätzung empfunden.


Der Weg zum Berater

Eine große deutsche Bank hat vor einigen Jahren den Weg des Kunden zum Bankberater aufgezeichnet und dabei nachvollzogen, wie sich der Kunde dabei fühlt. Ziel dieser Maßnahme war es, den Weg so zu gestalten, dass der Kunde sich wohl fühlt. Dabei wurden unter anderem folgende Kriterien berücksichtigt:

  • Eingangsbereich

  • Empfang/ Begrüßung des Kunden

  • Wartebereich

  • Umfeld des Beratungsgesprächs

Im Zuge dieses Projektes wurden erhebliche Defizite festgestellt: von der fehlenden Begrüßung des Kunden über dunkle Wartebereiche bis hin zum unvorteilhaften, weil nicht vertraulichen Gesprächsumfeld für das Beratungsgespräch.

Vergleichbares gilt auch für die Beraterzunft: der Klient muss sich wohl- und vor allem willkommen fühlen und den Eindruck einer vertraulichen Atmosphäre gewinnen. Hierzu kann mit oft kleinen, aber effektiven Maßnahmen beigetragen werden:

  • Gestaltung des Empfangsbereiches, der Sichtkontakt bei Eintreten ermöglicht

  • Freundlicher Empfang und Begrüßung des Klienten

  • Anbieten eines Sitzplatzes sowie eines Kalt- oder Heißgetränks

  • Freundlicher, heller Wartebereich

  • Nicht nur Fachzeitschriften (NJW, Der Betrieb), sondern auch allgemeine Lektüre

  • Vertrauliche Atmosphäre während des Beratungsgesprächs

Eine amüsante Anekdote am Rande: im Rahmen eines Beratungsmandats einer großen Anwaltskanzlei in Süddeutschland war eine der Maßnahmen in diesem Kontext die Renovierung bzw. Modernisierung der Gästetoilette. Der ursprüngliche Zustand förderte nicht unbedingt das Wohlempfinden der Mandantschaft.


Fazit

Die zahlreichen Beispiele zeigen, dass sich Qualität in der Beratung primär, aber nicht ausschließlich in der fachlichen Kompetenz widerspiegelt. Bedauerlicherweise wird diesen nicht-fachlichen Kriterien vielerorts keine ausreichende Bedeutung zugemessen. Verkannt wird dabei häufig, dass die fachliche Seite vom Klienten meist nicht oder nur unzureichend beurteilt werden kann und dieser sich naturgemäß auf Kriterien fokussiert, die er selbst – im Rahmen seiner subjektiven Wahrnehmung – bewerten kann, auch wenn diese in der Regel keinen objektiven Einfluss auf die inhaltliche Bearbeitung des Mandats hat. Diese Wahrnehmung prägt jedoch seine Kaufentscheidung maßgeblich, auch und gerade weil sie sich im Unterbewusstsein abspielt. So kann bereits die „telefonische Visitenkarte“, also wie sich eine Beratungsinstitution am Telefon meldet, darüber entscheiden, ob dieser das Mandat übertragen wird.

Anmerkung: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.
 

 

Eckart Achauer,
Jurist, Dipl.-Betriebswirt, MBA
Geschäftsführer der AGAMON Consulting GmbH, Berlin
eckart.achauer@agamon-consulting.de


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