Deutsche Gesellschaft
für Professional Service Firms e.V.
 

5. April 2012

kolumne: grob, zusammengefasst

Generation Y

Ein gutes Gehalt ist wichtig,
aber längst nicht mehr alles
 

von Torsten Schneider

Eine neue Generation drängt auf den Arbeitsmarkt – die “Generation Y”. So wird die Generation bezeichnet, die 1980 und 1990 geboren wurde. Viele von Ihnen sind top ausgebildet, auslandserfahren, flexibel und vernetzt. Es ist die Generation, die in einer Welt mit Computer, Handy, Videospielen und Social Networks aufgewachsen ist. Diese Generation verfolgt einen Lebensstil, bei dem Multitasking selbstverständlich ist und Kategorien aus „entweder / oder“ häufig als unangemessene Beschränkung der persönliche Freiheit empfunden werden. Im Beruf wollen sie schnell Karriere machen und trotzdem viel Zeit mit Freunden und der Familie verbringen. Wenn ihnen der Job nicht mehr gefällt oder ihre Erwartungen enttäuscht werden, ziehen sie weiter.

Jenseits von „entweder / oder“

Um die High Potentials dieser Generation als Mitarbeiter zu gewinnen, zu Höchstleistung zu motivieren und längerfristig zu halten, ist es notwendig, ein Arbeitsumfeld zu bieten, das dem Wunsch nach Sinn-haftigkeit, Abwechslung und Flexibilität Rechnung trägt.

Zwar ist auch dieser Generation bei der Entscheidung für einen Job ein attraktives Gehalt wichtig, doch längst ist es nicht mehr das entscheidende Argument. An erster Stelle stehen herausfordernde und erfüllende Arbeitsaufgaben sowie vielfältige Möglichkeiten zur beruflichen und persönlichen Entwicklung. Wichtig ist ihnen außerdem, dass das Unternehmen, in dem sie arbeiten, einen guten Ruf hat und integer handelt.

Im Hinblick auf Bezahlung und Karriere stellen sie sich die ideale Arbeitswelt so vor, dass jeder streng nach seiner Leistungen bezahlt und befördert wird und andere Kriterien, wie z.B. Alter und Beschäftigungsdauer keine Rolle spielen.

Schließlich müssen Vorgesetzte hohe Erwartungen an Transparenz und Verlässlichkeit erfüllen. Die Generation Y ist immer weniger bereit, sich auf vage Aussichten und unverbindliche Zusagen zu verlassen. Sie fordert klare Perspektiven in Bezug auf Aufstiegsmöglichkeiten und Karriereplanung.

Sinn von Arbeitsaufgaben vermitteln

Bei der Übertragung von Arbeitsaufgaben ist es wichtig, diese in einen größeren Zusammenhang einzuordnen. Die jungen Mitarbeiter erwarten, dass ihnen Hintergründe und Handlungsrahmen erklärt und nicht nur Arbeitspakete an sie verteilt werden. Dies gilt für High Potentials vor allem bei vermeintlich einfachen und standardisierten Aufgaben, bei denen sie sich schnell intellektuell unterfordert fühlen könnten. Den Führungskräften ist meistens klar, warum etwas getan werden muss und warum der jeweilige Mitarbeiter dafür am besten geeignet ist. Dies auch beim Gegenüber vorauszusetzen, kann sich jedoch als Irrtum herausstellen, der auf die Motivation des Mitarbeiters durchschlägt.

Feedback in „Echtzeit“

Weiterhin müssen regelmäßiges und konkretes Feedback zu den Leistungen und den Entwicklungsperspektiven im Sinne einer Wertschätzung zur Selbstverständlichkeit werden. Dafür reicht es bei weitem nicht aus, ein- oder zweimal im Jahr über eine mehr oder minder differenzierte Leistungsbeurteilung und vielleicht noch das Gehalt zu sprechen. Die jungen High Potentials verlangen deutlich mehr Aufmerksamkeit. Sie erwarten, dass Feedback – und dazu gehören Lob und Kritik gleichermaßen – häufig und direkt kommt. Nötig ist eine Rückmeldung in „Echtzeit“, wie sie es aus ihren Social Networks gewohnt sind.

Work-Life-Balance

Auch beim Thema Work-Life-Balance hat die Generation Y klare Vorstellungen. Wer annimmt, dass diese Generation weniger arbeiten will, der unterschätzt die eigentliche Motivation. Gerade die High Potentials sind bereit, die Grenzen zwischen Arbeit und Beruf verschwimmen zu lassen. Ihnen geht es darum, deutlich flexibler zu arbeiten, vor allem was die Arbeitszeit und den Arbeitsort betrifft. Mobile Arbeitsplätze und flexible Arbeitszeiten sind für sie eine Selbstverständlichkeit. Die Generation Y will ihren Arbeitsrhythmus und ihr Arbeitsumfeld selbst gestalten können, sei es nun im Büro, zu Hause oder anderswo.

Gelegentliche Entspannungspausen für sportliche oder andere Aktivitäten sowie das Einloggen ins Social Network gehören dabei unweigerlich zur Work-Life-Balance dazu. Wenig Verständnis bringt die junge Generation deshalb dafür auf, wenn das Unternehmen Plattformen wie facebook, twitter und Co oder die private E-Mail-Nutzung während der Arbeitszeit verbietet. Organisatorische Grenzen für Flexibilität und Individualität werden von dieser Generation dann respektiert, wenn die entsprechenden Argumente etwa für Präsenszeiten, festgelegte Arbeitsorte oder andere Reglementierungen stichhaltig und überzeugend sind.

Die Unternehmen sollten sich also genau überlegen, wo es Sinn macht, einen bestimmten Weg für die Erledigung der Arbeit zu erzwingen und das private Kommunikationsverhalten zu reglementieren. Wichtig ist letztendlich das Ergebnis zur rechten Zeit und in der erforderlichen Qualität. Gut beraten sind daher Unternehmen, die auf Ergebnisse statt Anwesenheitspflicht setzen und Möglichkeiten zum flexiblen Arbeiten bieten, sofern die Mitarbeiter während bestimmter Kernzeiten erreichbar sind. Auch Sabbaticals oder Sonderurlaub, etwa für Erziehungszeiten oder Weiterbildung, sollten zur Selbstver-ständlichkeit werden und dürfen vor allem die weitere Karriere nicht behindern.

Risiko der „rundumsorglos“ Betreuung

Zu guter Letzt sollten die Unternehmen bedenken, dass die Generation Y seit frühester Kindheit an das Privileg gewöhnt ist, umsorgt zu werden. Die Eltern chauffierten Sie zu Sport und Freizeitaktivitäten, in der Schule und im Studium gab es spezielle Förder- und Austauschprogramme. Bei der Berufswahl wurden sie von den Unternehmen intensiv umworben, indem selbst die renommiertesten Unternehmen zu ihnen in die Universitäten kamen bzw. mit aufwändigen Recruiting-Events um ihre Aufmerksamkeit kämpften. Sie mussten nur warten und zugreifen.

Daraus hat sich bei vielen eine Haltung entwickelt, wonach auch im Berufsleben der Weg zu Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten so bequem wie möglich zu sein habe. Den jungen High Potentials muss klar gemacht werden, dass die Zeit der rundumsorglos Betreuung vorbei ist und sie für ihre weitere persönliche Entwicklung ein hohes Maß an Eigeninitiative und Selbständigkeit aufbringen müssen. Tun die Unternehmen dies nicht, besteht die Gefahr, dass diese Generation zu verwöhnten Mitarbeitern mutiert, die darauf wartet, dass ihnen auch in den Unternehmen alle Türen zu beruflichen Aufstiegschancen und Entwicklungsangeboten geöffnet werden, und sich durch einen Arbeitgeberwechsel bequemere Karrierewege sucht. Auf Dauer wird sich dies als Nachteil herausstellen, denn die getätigten Investitionen in das Humankapital werden sich für die Unternehmen nicht amortisieren.

Wettbewerbsvorteile schaffen

Unternehmen, denen es gelingt, die skizzierten Rahmenbedingungen zu erfüllen, müssen sich im Kampf um die besten Talente keine Sorgen machen. Im Gegenzug gibt genug Unternehmen, die konsequent an den alten Strukturen und Verhaltensweisen festhalten und dadurch viele hoch motivierte und bestens qualifizierte Mitarbeiter aus ihren Unternehmen zu den Arbeitgebern treiben, die sich an die geänderten Rahmenbedingungen anpassen konnten.



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