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Keine Zukunft

für den Allgemeinanwalt

von Markus Hartung, 25. Februar 2012

Die Überschrift ist provozierend, keine Frage. Sie soll auch provozieren. Während in England und in den USA sehr eingehend diskutiert wird, welche Rolle der Allgemeinanwalt in einer Welt haben kann, deren Komplexität nur noch durch juristische Spezialisten bewältigt werden kann, spielt das Thema in Deutschland noch keine wirkliche Rolle – abgesehen von gelegentlichen Versicherungen, den Allge-meinanwalt werde es auch in Zukunft noch geben. Immerhin gab es kürzlich einen interessanten Bericht im Anwaltsblatt über die Diskussionen in den USA 2 – vielleicht bewirkt das auch hier etwas.

Im Jahr 2010 hat die Vizepräsidentin des DAV, Verena Mittendorf, ein Plädoyer für den als Generalisten bezeichneten Allgemeinanwalt gehalten und ihn als Totgesagten bezeichnet, der länger lebe und quasi Garant für das Funktionieren der Rechtspflege sei.3 Mittendorf zog zum Beleg für ihre These die BGH-Anwälte heran, bei denen es nur Generalisten gäbe, keine Fachanwälte. Letzteres ist zutreffend, aber für unser Thema unergiebig: Denn dieser Vergleich berücksichtigt nicht, dass die Anwälte beim BGH in einem geschützten Markt arbeiten, in dem die Zahl der Anbieter künstlich klein gehalten wird darüber hinaus gesetzlich vorgegeben ist, dass sich allenfalls zwei BGH-Anwälte zu einer Sozietät zusammenschließen dürfen (§ 172a BRAO). Dieses Privileg eines geschützten Marktes, verbunden mit gleichen Startbedingungen durch strukturelle Restriktionen, haben „normale“ Anwälte nicht: Sie können sich zu großen oder sehr großen Einheiten zusammenschließen, in denen sie verschiedene Spezialkompetenzen so vereinen, dass ein gewerblicher Mandant aus einer Hand Lösungen für seine juristischen Probleme bekommt. Mehr und mehr Anwälte wählen den Weg der Fachanwaltschaft als Beleg ihrer Kompetenz in bestimmten Gebieten und zur Abgrenzung von der Konkurrenz, und sie dürfen sich durch eine aktuelle Studie des SOLDAN Instituts für Management bestätigt fühlen, wonach Fachanwälte in der Regel höhere Umsatze erzielen als Generalisten.4

Es ist interessant, dass trotz der zunehmenden Zahl von Fachanwälten und der Bedeutung großer und/oder internationaler Kanzleien das klassische Bild des Anwalts in der Gesellschaft viel eher vom Allgemeinanwalt geprägt zu sein scheint. „Ich gehe zum Anwalt“ oder „Frag doch mal einen Anwalt“ – das sagt man, wenn es um Rechtsprobleme im Alltag geht und man glaubt, alleine nicht mehr weiterzukommen. In solchen Situationen spielen Generalisten offenbar immer noch eine wichtige Rolle, als Helfer, Problemlöser und Streitschlichter in allen unseren Alltagssorgen. An diesen Alltagssorgen wird sich auch nichts ändern, egal wie der Markt sich ändern wird – aber werden es auch künftig noch die klassischen Einzelanwälte und Generalisten sein, die sich dieser Sorge annehmen? Oder werden es spezialisierte Dienstleister sein, nicht zwingend Rechtsanwälte, die an die Stelle der Allgemeinan-wälte treten? Es gibt solche spezialisierten Dienstleister bereits, und sie konkurrieren mit den niederge-lassenen Allgemeinanwälten: Wir reden von Mietervereinen, Verbraucherschutzverbänden, Gewerk-schaften und sonstigen Verbänden, etwa dem ADAC. Wie ernst müssen Allgemeinanwälte diese Konkurrenz nehmen? Sind die Rechtsfälle des Alltags so ertragreich, dass man damit den Betrieb einer Kanzlei bestreiten kann?

Folgende Daten geben Anlass zur Sorge für den Generalisten: (i) Die stetig steigende Zahl der zugelassenen und niedergelassenen Anwälte, (ii) die zunehmende Ertragsstärke der Fachanwälte, gerade im Vergleich zu den Generalisten, und schließlich (iii) der empirische Beleg, dass die Quersub-ventionierung nicht funktioniert, Allgemeinanwälte also im Schnitt gerade nicht die ertragsstarken Mandate bearbeiten, die einen Ausgleich für die vielen kleinen Rechtsfälle des Alltags darstellen. Die Allgemeinanwälte befinden sich also in einem kleiner werdenden Markt, der dazu auch noch eher ertragsschwaches Geschäft übrig lässt.5 Das kann man so wenig wegdiskutieren wie man schulterzuckend darauf verweisen kann, bisher sei es noch immer gutgegangen: Denn Die Ein-kommenssituation der Anwälte hat sich seit 1996 Jahr für Jahr verschlechtert, und ein Ende dieses Trends ist nicht abzusehen. Die Anwälte, die sich dem Trend erfolgreich widersetzt haben, haben dies durch Spezialisierung, aktives Marketing und andere Dinge bewerkstelligt.

Die Herausforderung besteht also darin, hier eine Positionierung zu erzielen, welche sich von den vielen nichtanwaltlichen Dienstleistern sichtbar abhebt. Der bloße Verweis darauf, man sei Anwalt, hilft nicht. Vielmehr muss das persönliche Element der Beratung wieder in den Vordergrund gerückt werden. Nur dadurch behält er eine realistische Aussicht im deutschen Rechtsmarkt.

Wie bereits oben erwähnt, findet in England und den USA eine lebhafte Diskussion über diese Frage statt. In England wird diese Diskussion vor dem Hintergrund der seit Oktober 2011 zugelassenen Alternative Business Structures (abgekürzt ABS) geführt. Dahinter verbirgt sich der Fremdbesitz von Anwaltskanzleien, genauer: Die nichtanwaltliche Eigentümerstellung in Anwaltsgesellschaften. In England nennt man dieses Gesetz „Tesco-Law“, nach der Supermarktkette Tesco. Befürchtet wird, dass solche Supermarktketten, denen es gelingt, Millionen von Kunden an sich zu binden und mit geringen Margen sehr profitabel zu sein, auch bestimmte Segmente des Rechtsberatungsmarktes erschließen und, ausgestattet mit großer Kapitalmacht, Investitionen vornehmen können, zu denen klassische Anwaltsgesellschaften nicht in der Lage sind. Diese ABS’s werden daher in erster Linie als Bedrohung für Allgemeinanwälte und diejenigen gesehen, die ihr Auskommen insbesondere bei der Hilfe in Rechtsfragen des Alltags finden.

Diese Situation – Bedrohung der Allgemeinanwälte durch zunehmende Spezialisierung – ist in England, den USA und Deutschland sehr ähnlich, so dass es sinnvoll ist, die Übertragbarkeit der Lösungsansätze auf den deutschen Markt zu prüfen. Die Lösung in England und den USA wird für Allgemeinanwälte darin gesehen, dass durch die zunehmende Spezialisierung gerade die Rolle des Vertrauensanwalts als erster Anlaufstelle für Mandanten nicht mehr abgedeckt wird, und Allgemeinanwälte dort eine neue Nische finden können. In England wird das mit dem „GP“, dem ärztlichen General Practitioner, verglichen, der als Hausarzt immer die erste Anlaufstelle für Patienten ist und Spezialisten nur über diesen GP ins Spiel gebracht werden. Dahinter steckt der zutreffende Gedanke, dass die richtige Auswahl eines Spezialisten und die Koordinierung verschiedener Spezialisten wiederum einen Fachmann braucht, Mandanten es also nicht ohne weiteres bewerkstelligen, sich aus der Vielzahl der Spezialisten den richtigen auszusuchen.

Diese Nische lässt sich aber nicht ohne weiteres durch Allgemeinanwälte, deren Geschäft weggebrochen ist, besetzen. Der Vertrauensanwalt im Sinne dieses neuen Verständnisses arbeitet völlig anders als der Allgemeinanwalt klassischer Provenienz. Letzterer arbeitet in der Regel mit hoher Fertigungstiefe und verweist Mandate nur in Ausnahmefällen an Spezialisten. Der Vertrauensanwalt im neueren Verständnis entfaltet seinen Wert für Mandanten nicht mehr dadurch, dass er alles selber macht, sondern in ein Netzwerk von verschiedenen Dienstleistern eingebunden ist und dadurch dem Mandanten garantiert, dass mit der Lösung eines Problems immer und nur derjenige beauftragt wird, der das am effektivsten und effizientesten erledigen kann. Dazu braucht der Vertrauensanwalt neueren Typs ein hohes wirtschaftliches Verständnis und eine eingehende Kenntnis der Bedürfnisse seiner Mandanten, verbunden mit exzellenten juristischen Kenntnissen und Projektsteuerungskompetenzen. Solche Rechtsanwälte sind eher mit einem Legal Manager zu vergleichen.

Der Begriff des Legal Managers kommt aus der Welt der Unternehmensjuristen und beschreibt das heutige Berufsbild einigermaßen treffend: Der Inhousejurist, ob Syndikus oder nicht, hat als vornehmste Aufgabe, den Rechtsberatungsbedarf „seines“ Unternehmens darauf zu überprüfen, wie dieser am besten befriedigt werden kann. Man nennt das, was er tut, eine „Make or buy“-Entscheidung: Der Inhousejurist überlegt immer, ob bestimmte Dinge hausintern in der Rechtsabteilung erledigt werden (=make), oder ob es hilfreicher ist, externen Rat hinzuzuziehen – aber das müssen dann nicht unbedingt die wirtschaftsberatenden Kanzleien sein, sondern es können auch sonstige Dienstleister sein (=buy). Entscheidend ist, dass das Unternehmen für die speziellen Aufgabe passgenau das bekommt, was am kostengünstigsten ist.

Wenn wir also für den Allgemeinanwalt eine Chance sehen, als Legal Manager seiner Mandanten, dann in der beschrieben Weise: Er ist derjenige, der mit dem Unternehmer oder für das Unternehmen prüft, welcher Dienstleister für die gegebene Aufgabe am besten geeignet ist. Es mag sein, dass der Legal Manager bestimmte Themen selber bearbeitet, aber vielleicht koordiniert er auch nur den Einsatz von externen Spezialisten. Der Mehrwert für den Mandanten besteht darin, einen Berater zu haben, der ihm sozusagen Effektivität und Effizienz garantiert, zu deutlich günstigeren Tarifen, als das bei Einschaltung einer wirtschaftsberatenden Kanzlei der Fall wäre, die in der Regel auf die kanzleieigenen Spezialisten zurückgreift.

Von den Fähigkeiten, die solche Legal Manager brauchen, lernen Juristen im Studium kaum etwas. Sie müssen sich diese Fähigkeiten, deren Summe letztlich den Berater des Vertrauens ausmacht, nach dem Studium in eigener Initiative aneignen.

Das hier vorgestellte Modell ist nur für die Rechtsberatung neu, nicht für sonstige Beratungsunter-nehmen. Man kennt es auch unter dem Begriff „Cloud Sourcing“, verstanden als Zusammenarbeit eines Beraters mit vielen anderen Beratern aus einem Netzwerk, zu dem nicht jeder Zutritt hat. Warum sollte es im Bereich der Rechtsberatung nicht ebenso funktionieren?

Damit können wir festhalten, dass die provozierende Überschrift sowohl zutrifft wie auch nicht zutrifft. Sie trifft insoweit zu, als die Aussichten für den klassischen Allgemeinanwalt, den Feld-, Wald- und Wiesenanwalt, schlecht sind: Sein Markt wird immer kleiner und die Mandate weniger ertragreich. Die These trifft aber nicht zu, als in der Welt zunehmender Spezialisierung eine Nische für diejenigen entsteht, die ihre Mandanten durch diese komplexe Welt begleiten, ohne den Anspruch zu erheben, alle die Mandantenprobleme selber zu lösen. Die Besetzung dieser Rolle erfordert aber Fähigkeiten, welche Allgemeinanwälte sich erst noch aneignen müssen.
 

1 Dieser Beitrag wurde zuerst im Berliner Anwaltsblatt, Heft 1-2/2012, S. 5-7 veröffentlicht; Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung des Verlags
2 v. Daniels, AnwBl. 8+9/2011, S. 628 ff.
3 Mittendorf, AnwBl. 2010, S. 671
5 Zur Einkommensentwicklung der Anwaltschaft vgl. Eggert, BRAK-Mitt. 2011, S. 118 ff.4 Hommerich/Kilian, AnwBl 11/2011, S. 856 f.

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