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» Denkanstoß 03

Veränderungen in Organisationen

erfolgreich umsetzen

von Torsten Schneider, 22. Dezember 2011

Erfolgreiche Unternehmen müssen in der Lage sein, sich immer wieder neu zu erfinden und an Veränderungen anzupassen. Die Realität zeigt jedoch, dass die Ergebnisse vieler Veränderungs-prozesse nach Ansicht der verantwortlichen Führungskräfte die angestrebten Unternehmensziele allerdings nicht erreichen, so zumindest das Ergebnis mehrerer einschlägiger Studien. Erfolg und Misserfolg von Veränderungsvorhaben entscheiden sich selten an den harten Fakten, wie etwa der zu Grunde liegenden Strategie, der neuen Organisationsstruktur, dem Funktionieren der neuen Technologien usw. Maßgeblich für den Erfolg sind viel öfter die das Veränderungsvorhaben begleitenden Umstände, wie zum Beispiel Art und Umfang der Kommunikation gegenüber den Betroffenen, der Führungsstil oder der Grad der Partizipation der Betroffenen im Planungs- und Umset-zungsprozess. Hier setzt Change Management an. Es soll sicherstellen, dass alle Betroffenen bereit und befähigt sind, das Neue, sei es nun die Strategie, geänderte Organisationsstrukturen, Arbeitsab-läufe oder andere Verhaltensweisen umzusetzen. Doch wo liegen abseits der harten Fakten die entscheidenden Stellenhebel, um die mit der Veränderung angestrebten Unternehmensziele auch tatsächlich zu erreichen? Dieser Beitrag befasst sich mit drei wesentlichen Aspekten, deren Berück-sichtigung für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen unerlässlich ist: dem Umgang mit Widerständen, der Planung des Veränderungsprozesses sowie dem Handlungsrahmen für die Um-setzung.

1. Faktor Mensch - Umgang mit Widerständen

Viele Menschen reagieren tendenziell eher skeptisch oder gar ablehnend auf Veränderungen, sobald sie selbst von diesen betroffen sind und persönliche Anstrengungen oder Kompromisse erfordern. Auch innerhalb von Unternehmen ist zu beobachten, dass, wenn es darum geht bisherige Routinen, Abläufe und Verhaltensweisen zu verändern, die vorhandenen Kräfte innerhalb der Organisation meist stärker sind, den Status-quo zu erhalten, als ihn grundlegend zu verändern. Eine Ursache hierfür dürfte sein, dass das Neue, das Unbekannte, und die damit verbundenen persönlichen Konsequenzen, also etwaige Vor- und Nachteile letztendlich noch ungewiss sind. Das Bestehende hingegen ist bekannt. Soll der Status-quo verändert werden, entstehen aus der Ungewissheit häufig mehr oder minder stark ausgeprägte Widerstände. Diese Widerstände bewegen sich bei den Betroffenen ohne klare Grenzen prinzipiell auf zwei Ebenen, der rationalen und der emotionalen Ebene. Die Widerstände führen dazu, dass die Menschen das Neue nicht oder nur unvollständig umsetzen. Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es daher hilfreich zu verstehen, wie diese abgebaut werden können.


Die Betrachtung der Ursachen von Widerständen auf rationaler Ebene zeigt, dass diese in der Regel auf logischen und vernunftgesteuerten Argumenten gegen den Wandel basieren. Sie beziehen sich meist auf nachprüfbare Sachverhalte und sind gekennzeichnet von objektiven Fakten. Auf Grund seiner Ursachen kann diese Form von Widerstand noch relativ einfach abgebaut werden. Ein wichtiger Schritt ist, den Betroffenen ernsthaft und nachvollziehbar zu vermitteln, warum die Veränderung wirklich notwendig ist, welche Folgen entstehen, wenn die Veränderung unterbleibt und welche Unterstützung die Betroffenen erhalten, damit sie persönlich die Veränderung bewältigen können.

Weit schwieriger wird es, wenn Widerstände sich auf der emotionalen Ebene, also den subjektiven Empfindungen und Befürchtungen, abspielen. Gelingt es nicht, die Betroffenen auch emotional von der Veränderung zu überzeugen, können entsprechende Widerstände die Umsetzung der Veränderung trotz rationaler Einsicht zur Notwendigkeit und verbaler erklärter Bereitschaft verhindern. Emotionaler Widerstand wird gegenüber den Verantwortlichen für den Veränderungsprozess von den Betroffenen meist nicht offen vorgebracht wird, sondern eher im geschlossenen Kreis oder hinter vorgehaltener Hand. Ein reger Flugfunk ist hier ein starkes Signal für entsprechende Widerstände.

Emotionale Widerstände entwickeln sich aus den persönlichen Befürchtungen und Ängsten der Be-troffenen, vor nachteiligen Folgen aus der Veränderung. Ganz oft ist es die Angst, mit dem Neuen nicht oder nur unter erschwerten Bedingungen zurechtzukommen oder persönliche Nachteile zu erleiden, etwa weil sie in der Vergangenheit in vergleichbaren Situationen negative Erfahrungen gemacht haben oder sich schlichtweg nicht vorstellen können, wie sie persönlich mit den geänderten Bedingungen zurechtkommen. Auch die Befürchtung, an Einfluss und Prestige zu verlieren, kann zu emotionalen Widerständen führen. Dies ist ganz besonders oft, vor allem bei Führungskräften zu beobachten, wenn Organisationsstrukturen im Unternehmen verändert werden sollen.

Weil subjektive Emotionen die entscheidenden Ursachen für diese Widerstände sind, erfordert der Umgang mit emotionalen Widerständen eine besonders intensive Auseinandersetzung mit den Be-troffenen über die Gründe und die Dringlichkeit der Veränderung. Es muss gelingen, einer deutlichen Mehrheit der Betroffenen ein klares Verständnis über die aktuellen und künftigen Probleme und den damit verbundenen (persönlichen) Risiken zu vermitteln, die ein Verharren auf dem Status quo mit sich bringen würde. Gleichzeitig benötigen die Betroffenen eine Vorstellung von einer Zukunftsperspektive, die in jedem Fall auch für sie persönlich so attraktiv ist, dass es sich lohnt, die erforderlichen Anstren-gungen und gegebenenfalls notwendigen Nachteile aufzubringen.

Vor dem Beginn eines jeden Veränderungsprojekts müssen daher folgende Fragen geklärt und anschließend den Betroffenen glaubwürdig vermittelt werden: Was soll erreicht werden? Welche Maßnahmen sind vorgesehen? Was sind die konkreten Ziele? Warum soll es passieren? Was passiert, wenn nichts passiert? Was ändert sich nicht bzw. was bleibt erhalten? Was haben die Antworten auf die Fragen mit mir zu tun?

Den Initiatoren und denjenigen, die den Veränderungsprozess planen, mögen die Fragen trivial erscheinen. Die Antworten sind es für die Betroffenen auf keinen Fall. Die Verantwortlichen dürfen sich vor allem nicht darauf verlassen, dass die Antworten von den Betroffenen doch selbst erkannt werden und damit klar sein müssten. Meist sind sie aber nur denjenigen, die an der Planung und Vorbereitung der Veränderung beteiligt waren. Allzu leicht wird von diesen übersehen, dass die meisten Betroffenen die Hintergründe und Notwendigkeiten von Entscheidungen nicht kennen. Ohne diese Kenntnis ist es jedoch umso schwieriger sich emotional auf die Folgen einzulassen, je einschneidender oder unklarer die Vorstellung von der künftigen Situation ist. Vor allem die Antwort auf Frage nach dem „Was ändert sich nicht bzw. bleibt erhalten?“ ist nicht zu unterschätzen, denn sie dient dazu, das emotionale Bedürfnis nach Sicherheit und Beständigkeit bei den Betroffenen zu erfüllen.

2. Planung des Veränderungsprozesses

Bei der Konzeption des Veränderungsprozesses müssen im Vorfeld alle Aspekte, die Einfluss auf den Umsetzungserfolg haben, umfassend analysiert werden. Prinzipiell lassen sich diese Aspekte drei Ebenen zuordnen: der Sachebene („Wo setzen wir an?), der Prozessebene („Wie gehen wir vor?“) sowie dem Umfeld („Wer ist von der Veränderung und dem Umsetzungsprozess betroffen?“).

Auf der Sachebene, also der Frage nach dem „Wo setzen wir an? geht es vor allem um Antworten auf Fragen, wie:

Was sind die Gründe und Erklärungen für den Status-quo?

Warum müssen bzw. wollen wir den Status-quo verändern?

Was ändert sich durch die Veränderung?

Wie können wir erkennen, dass wir das Ziel oder einzelne Zwischenziele erreicht haben?

Was sind die beeinflussbaren Aspekte für das Erreichen der Ziele?

Welche Aspekte haben eine so große Relevanz, dass sie einer besonderen Beobachtung bedürfen?

Welche Lösungsansätze sind unter den gegebenen Umständen realistisch und umsetzbar?

Bei der Auswahl der Lösungsansätze ist die Konzentration auf die wesentlichen Aspekte für das Erreichen des Ziels der Veränderung der entscheidende Handlungsgrundsatz. D.h. alle Kraft und Aufmerksamkeit muss auf die Handlungsfelder konzentriert werden, die, bezogen auf das Erreichen der Umsetzungziele, den größten Hebel haben und einen messbaren Nutzen bringen. Der messbare Nutzen ist deshalb wichtig, weil nur so der Fortschritt kontrolliert und kommuniziert werden kann.


Auf der Prozessebene, hier geht es um die Frage, „Wie gehen wir vor?“, ist von den für die Planung des Veränderungsprozesses Verantwortlichen zu klären:

Wie muss der Veränderungsprozess gestaltet werden, damit die Betroffenen ihn rational und emotional mittragen?

Wie können die betroffenen Mitarbeiter und Abteilungen so in die Analyse und Lösungsfindung einbezogen werden, dass alle für den Umsetzungserfolg wesentlichen Aspekte erkannt und mit den richtigen Maßnahmen bearbeitet werden?

An welchen nachprüfbaren Kriterien kann der Erfolg bzw. der Fortschritt auf dem Weg zur Zielerrei-chung gemessen werden?

Wie sollen Fortschritte und Ergebnisse kommuniziert werden?

Welche Maßnahmen und Methoden wurden bereits in der Vergangenheit bei der Umsetzung von Veränderungen eingesetzt? Wie können wir die Erfahrungen berücksichtigen?

Hier entwickeln weiche Faktoren, wie Kommunikation, Führung und Partizipation ihre entscheidende Wirkung. Ihnen kommt eine maßgebliche Bedeutung zu, weil sie die Art und Weise bestimmen, wie Betroffene Dinge wahrnehmen, welche Einstellung sie gegenüber der Veränderung haben, ob sie die Dinge akzeptieren und wie sie letztendlich auch handeln.


Vielfach werden bei der Planung von Veränderungen von den Verantwortlichen nur die erwünschten Wirkungen von Maßnahmen betrachtet. Nebenwirkungen werden hingegen vernachlässigt. Die Auswir-kungen von Veränderungen beschränken sich jedoch nur in den seltensten Fällen ausschließlich auf die unmittelbar Betroffenen. Häufiger als erwartet wirken Sie sich auch auf andere Personengruppen und Schnittstellen innerhalb und außerhalb der Organisation (z.B. Kollegen, Kunden, Kooperationspartner, Öffentlichkeit) aus.

Für einen ganzheitlichen Veränderungsprozess sind daher auch die Auswirkungen auf das Umfeld zu betrachten und in die Überlegungen einzubeziehen. Hierzu zählen zum Beispiel:

Welche unerwünschten „Nebenwirkungen“ könnte die Veränderung auf andere haben?

Behindern die „Nebenwirkungen“ die Umsetzung der Veränderung selbst oder wirken sie sich auf den mit der Veränderung angestrebten Erfolg aus oder betreffen Sie ganz andere Aspekte?

Was muss getan werden, um etwaige nachteilige Folgen zu minimieren.

3. Handlungsrahmen – Veränderungen als Prozess begreifen

Veränderungen werden von den Verantwortlichen häufig als Projekt geplant. Im Unterscheid zu Projek-ten haben Veränderungen in der Regel kein Ende. Deshalb kann man Veränderungen auch nicht als Projekt managen, sondern muss sie als Prozess begreifen.

Gleichwohl muss für jedes Veränderungsvorhaben von den Verantwortlichen ein Masterplan erarbeitet werden, der alle entscheidenden Einzelmaßnahmen des Veränderungsprozesses enthält. Dieser Masterplan soll vermeiden, sich im Prozess in zu vielen Einzelmaßnahmen zu verzetteln und an der Komplexität zu scheitern. Er muss sicherstellen, dass die Kräfte aller Beteiligten auf die Stellhebel konzentriert werden, die für das Erreichen der Ziele die größte Wirkung haben. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die durch die einzelnen Aktivitäten ausgelösten Veränderungsimpulse in ihrer Wirkung einander verstärken. Weiterhin muss der Masterplan auch die Verantwortlichkeiten für die einzelnen Prozessschritte in der Analyse, Planungs-, Umsetzungs- und Auswertungsphase enthalte. Schließlich muss er für jeden dieser Prozessschritte das zu erreichende Ergebnis definieren.

Im Verlauf des Veränderungsprozesses es von entscheidender Bedeutung, dass die Führungskräfte der betroffenen Bereiche den Veränderungsprozess gemeinschaftlich tragen und dies im Alltag gegenüber den Betroffenen glaubwürdig zum Ausdruck bringen.

Je mehr die Veränderung nicht nur Methoden und Technik, sondern Verhalten und Einstellung oder einen ganzen Bereich bzw. das gesamte Unternehmen betrifft, desto früher und intensiver sollte eine Einbeziehung der Betroffenen erfolgen. Es muss gelingen, durch ein Bündel zielgerichteter und einan-der verstärkender Impulse die Veränderung vorzubereiten, in Gang zu bringen und am Leben zu halten. Isolierte Einzelmaßnahmen bringen in der Regel wenig, bewirken allen fallenfalls ein kurzes „Stroh-feuer“. Methodisch ist je nach Tragweite der Veränderung auf eine passende Mischung zwischen Infor-mation, Dialog, Workshops und Schulungen zu achten.

In der Kommunikation kommt es neben dem „Was“ sehr stark auf das „Wie“ an. In jedem Fall sollten alle zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle (z.B. Versammlungen und Meetings, Emails, Newsletter, Mitarbeiterzeitung, Intranet usw.) in einem sinnvollen Mix genutzt werden. Dabei ist zu beachten, dass Informieren alleine sehr oft nicht ausreicht. Gleichwohl ist zu beobachten, dass in vielen Veränderungsprozessen Information mit Kommunikation gleichgesetzt wird, im Ergebnis nicht selten mit fatalen Folgen. Die Verantwortlichen glauben, dass sie die Betroffenen mitgenommen haben, weil die Betroffenen „jetzt alles wissen, was notwendig ist, um die Veränderung umzusetzen.“ Doch allein Wissen allein garantiert noch keine Bereitschaft, die erforderlichen Dinge auch zu tun. Information wird schnell zur Einbahnstraße, die es schwierig macht, zu überprüfen, ob die Informationen auch tatsächlich angekommen sind, verstanden wurden und, was noch wichtiger ist, die notwendige Bereitschaft geschaffen haben, die erforderlichen Dinge zu tun bzw. zu ertragen. Derartige Erkenntnisse lassen sich nur aus Reflexionsschleifen mit den Betroffenen, also im Dialog gewinnen. Soweit als möglich ist daher dem Dialog, also dem gegenseitigen Austausch von Informationen, Gedanken und Meinungen der Vorzug zu geben.

Bei der Kommunikation werden von den Unternehmen immer noch kaskadenförmige Prozesse bevorzugt, also entweder „top-down“ (d.h. von oben, also den Entscheidern, nach unten, sprich zu den Betroffenen) oder „bottom-up“ (also umgekehrt, von den Betroffenen zu den Entscheidern). Besonders wirkungsvoll ist jedoch die Kommunikation im Gegenstromverfahren, also die Verbindung von „top-down“ und „bottom-up“. Derartige Kommunikationsprozesse lassen sich sowohl in kleinen Gruppen als auch mit vielen Mitarbeitern, etwa als Großgruppenveranstaltung durchführen. Letztere haben den Vorteil, dass sie die Chance bieten, mit einem großen Kreis von Betroffenen simultan, also zeitgleich gemeinsame Erkenntnisse zu gewinnen, Handlungsfelder zu identifizieren bzw. zu präzisieren und ein Commitment für die Umsetzung der notwendigen Schritte zu erreichen. Wichtig für derartige Veranstaltungen ist, diese nicht als Event, sondern als echte gemeinsame Arbeitstagung zu gestalten. Einzelne Elemente mit Eventcharakter sind dann hilfreich, wenn sie keinen Selbstzweck haben, sondern zielgerichtet zur emotionalen Verankerung des Commitments der Betroffenen für das Erreichen der Ziele bzw. in der Veranstaltung getroffenen Vereinbarungen dienen. Derartige Veranstal-tungen schaffen zudem die notwendige Vernetzung und machen Strukturen und Prozesse erlebbar.

Zusammenfassend sind für ein systematisches Change Management folgende Elemente unverzicht-bar:

Eine Planungsphase muss der Grundstein für den eigentlichen Veränderungsprozess legen. Hier sind die Ausgangssituation und die Hintergründe für die Veränderungsmaßnahme zu analysieren und die Ziele der Veränderungsmaßnahme zu formulieren. Das Zielbild ist so zu schärfen, dass es den Beteilig-ten den Sinn des Veränderungsprozesses vermittelt und die erforderliche Orientierung für die Veränderung bietet.

Bei der Prozesssteuerung ist darauf zu achten, möglichst mit solchen Themen zu beginnen, bei denen rasche und sichtbare Erfolge („quick wins“) möglich sind. Nichts ist überzeugender und motivierender als das Erreichen von (Etappen-) Zielen. Um den Prozess am Laufen zu halten, ist es notwendig, die Fortschritte und Erfolge zu kommunizieren.

Zur Sicherung der Prozessqualität müssen die Verantwortlichen regelmäßige Feedbackschleifen einplanen und durchführen. Hierbei ist zu prüfen, ob die initiierten Maßnahmen die gesteckten Ziele erreicht haben. Falls dies nicht der Fall ist, sind die Ursachen dafür zu ermitteln und zu prüfen, ob eine Anpassung des Prozesses erforderlich ist. Insoweit muss die Balance gefunden werden zwischen einem konsequenten Nacharbeiten von Details und dem Vertrauen darauf, dass die initiierten Maßnahmen ihre Wirkung ohne größere zusätzliche Interventionen doch noch rechtzeitig erreichen


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